[치과경영 기획연재] 인재관리 ②
면담의 끝에 돌아오는 한마디
월말 면담이 끝나갈 무렵, 원장님이 마지막으로 묻습니다.
“요즘 불편한 건 없어요?”
“네, 괜찮습니다.”
원장님은 고개를 끄덕이고 면담을 마무리합니다. 문제가 없다는 말이니 다행이라고 생각합니다. 그런데 그로부터 두 달 뒤, 같은 직원이 퇴사 의사를 밝힙니다. “그때는 괜찮다고 하지 않았느냐”는 말이 목까지 올라옵니다.
치과 경영을 돕는 일을 하면서 직원 면담 자리에 자주 앉습니다. 그러다 보면 같은 직원을 두 가지 자리에서 만나게 됩니다. 한 자리는 원장님이 직접 “요즘 불편한 건 없어요?”라고 묻는 면담이고, 다른 한 자리는 원장님이 계시지 않는 곳에서 제가 같은 질문을 하는 면담입니다. 앞의 자리에서는 “괜찮습니다”라는 한마디로 끝나는데, 뒤의 자리에서는 한 시간이 넘도록 이야기가 이어지는 경우가 드물지 않습니다.
사람도, 질문도, 일터도 같습니다. 달라진 것은 듣는 사람과 자리뿐입니다. 직원의 마음이 바뀐 것이 아니라, 이 말을 해도 안전한지에 대한 판단이 달라진 것입니다. 그렇다면 “괜찮습니다”는 그 직원의 상태를 그대로 보여 주는 말이라기보다, 그 자리에서 할 수 있는 말을 골라 한 것에 가깝습니다.
그러니 “괜찮습니다”를 거짓말이라고 부르기는 어렵습니다. 그 말을 하는 순간에는 그 사람 나름의 사정과 마음이 있습니다. 다만 그 마음이 한 가지가 아닙니다. 같은 네 글자 안에 서로 전혀 다른 여섯 가지 마음이 들어 있는 것을 현장에서 자주 봅니다. 오늘은 그중 가장 흔한 여섯 가지를 이야기해 보려고 합니다.
나를 지키려는 마음 셋
가장 먼저 만나는 것은 말하는 사람이 자기 자신을 지키려는 “괜찮습니다”입니다.
하나, 말하면 불이익이 올까 걱정하는 마음
의욕 있는 4년 차 치과위생사 A 직원은 입사 2개월 차에 재고관리에 대한 아이디어를 팀장님께 제안한 적이 있습니다. 다른 치과에서 일할 때 쓰던 방법인데, 더 효율적이라고 여겼기 때문입니다.
팀장님은 “그냥 원래대로 해요”라고 답했습니다. 악의는 없었을지도 모릅니다. 다만 팀장님 선에서 정리된 이 일을 실장님도 원장님도 모르고 계셨을 겁니다.
그 뒤로 A 직원은 실장님이나 원장님과의 면담에서 늘 “괜찮습니다”라고 답했습니다. 제가 따로 이야기를 나눴을 때 A 직원은 이렇게 말했습니다. “그때 이후로는 의견을 내지 않기로 했어요. 말해서 좋았던 적이 없어서요.”
학계에서는 이를 방어적 침묵이라 부릅니다. 말했을 때 돌아올 결과가 두려워 입을 닫는 것입니다.
‘심리적 안전감’이란 이 팀에서는 질문하거나 실수를 말해도 안전하다는 구성원들의 공통된 믿음을 말합니다(Edmondson, 1999). 짧은 대답 한 번이 그 믿음을 얼마나 오래 좌우하는지 원장님은 모르고 지나가는 경우가 많습니다. 이 경우는 의견을 존중하고 거절의 이유를 분명히 설명하는 조직문화가 아직 자리 잡지 못했던 것 같습니다.
둘, 부족해 보이고 싶지 않은 마음
7년 차 초급 상담실장 B 직원은 수납 과정에서 작은 실수를 했습니다. 환자에게 안내한 금액과 실제 수납 금액이 달랐습니다. B 직원은 이를 혼자 수습하려 했습니다.
그 사이 원장님이 “요즘 상담은 어때요?”라고 물었고, B 직원은 “괜찮습니다”라고 답했습니다.
3주 뒤 같은 환자의 문의가 원장님께 직접 도착했습니다. B 직원은 나중에 이렇게 말했습니다. “이런 것도 못 한다고 생각하실까 봐서요.”
이때의 “괜찮습니다”는 일이 괜찮다는 뜻이 아니라, 괜찮아야 한다는 뜻에 가깝습니다.
상담을 맡은 사람에게 금액 실수는 단순한 실수가 아니라 신뢰의 문제로 느껴지기 쉽습니다. 책임감이 강하고 일을 잘하려는 직원일수록 이 말을 더 자주 합니다.
셋, 사이가 어색해지기 싫은 마음
입사 두 달 된 경력자 신입 C 직원은 선임의 말투가 힘들었습니다. 선임에게 악의가 있었던 것은 아닙니다. 빨리 가르치려는 마음이 앞섰을 뿐이었고, C 직원도 그 점을 알고 있었습니다. 그래서 더 말하기 어려웠습니다.
원장님이 “선생님들끼리는 잘 지내죠?”라고 물었을 때 C 직원은 “네, 괜찮아요”라고 답했습니다. 말하는 순간 선임이 곤란해지고, 팀 분위기가 서먹해지고, 자신은 “말 많은 신입”이 될 것 같았다고 합니다.
우리나라 조직은 관계를 중시하고 대면 갈등을 피하는 경향이 있다는 지적이 있습니다(정현선 등, 2010). 이 경우의 “괜찮습니다”는 사실을 감추려는 말이 아니라 관계를 지키려는 말입니다. 그래서 더 알아차리기 어렵습니다.
지치고 포기한 마음 둘
두 번째 묶음은 조용합니다. 자기를 지키려는 마음보다 더 기대하지 않는 마음에 가깝고, 그만큼 원장님이 놓치기 쉽습니다. 화를 내거나 따지는 일이 없으니 면담 자리에서도 문제로 드러나지 않습니다.
넷, 말해도 바뀔 것 같지 않다는 마음
8년을 함께한 팀장급 D 직원은 한때 제안이 많은 직원이었습니다. 점심시간이 늘 진료로 밀리니 시간을 조금 조정해 보자고 했을 때, 원장님의 대답은 “생각해 볼게요”였습니다. 그 뒤 이야기는 다시 나오지 않았습니다. 원장님이 일부러 무시한 것은 아니었고, 그저 다른 일에 밀렸을 뿐입니다.
그러나 D 직원에게 “생각해 볼게요”는 답이 아니라 결론으로 남았습니다. 그는 이후로 제안하지 않았고, 면담에서는 “괜찮습니다”라고 답했습니다. 맡은 일은 지금도 흠잡을 데 없이 해냅니다. 달라진 것은 일이 아니라 말의 양입니다.
이 유형을 학계는 체념적 침묵이라 합니다. 국내 연구를 모아 분석한 결과에서도, 세 가지 침묵 유형 중 체념적 침묵이 이직의도와 가장 크게 연결되어 있었습니다(강경자·김정희, 2023).
직원이 화를 내거나 따지지 않고 조용해진다면, 그것이 오히려 더 깊은 신호일 수 있습니다.
다섯, 이미 마음이 떠난 마음
E 직원은 마지막 두 달 동안 여전히 성실했습니다. 지각도 없고 환자 응대도 좋았습니다. 다만 새로운 아이디어가 필요한 업무나 치과의 내년 계획 이야기가 나오면 늘 조용했습니다.
퇴사 의사를 전하는 자리에서 원장님이 “왜 진작 말을 안 했어요?”라고 묻자, E 직원은 조용히 답했습니다. “말씀드릴 게 없었어요. 이미 정해진거 같아서요.” 돌이켜 보면 그런 분위기는 이미 몇 달 전부터 있었다고, 원장님은 뒤늦게 떠올렸습니다.
이 경우에는 면담이 있었다는 사실보다 면담이 언제 있었는지가 더 중요합니다.
마음을 정리한 뒤의 “괜찮습니다”는 더 이상 질문에 대한 답이 아니라, 인사에 가깝습니다. 이때는 말해 보라고 설득하기보다, 그전과 달라진 무덤덤한 태도와 분위기를 알아채지 못한 채 이 시점이 되어서야 질문했던 것은 아닌지 돌아보는 일이 남습니다.
여섯, 아직 말이 되지 않은 마음
F 직원은 면담에서 “괜찮습니다”라고 했습니다. 그 무렵 F 직원은 마음이 무거웠지만 무엇 때문인지 스스로도 설명할 수 없었다고 합니다. 그 상태에서 불편한 것이 없느냐는 질문을 받으면, 달리 할 수 있는 말이 없습니다.
한 달 뒤, F 직원이 먼저 원장실 문을 두드렸습니다. “그때는 뭐가 불편한지 제가 몰랐어요. 이제 조금 알 것 같아요.”
이 순간 원장님의 첫 반응이 대화의 방향을 정합니다. “그때는 괜찮다더니 왜 이제 와서요?”라고 말하면 문은 다시 닫힙니다. “말해 줘서 고마워요”라고 답하면 이야기가 시작됩니다. 그때의 “괜찮습니다”는 거짓말이 아니었습니다. 아직 자기 마음을 말로 바꿀 수 없었던 시간이었을 뿐입니다.
“괜찮습니다” 다음에 건넬 말
물론 정말 괜찮은 경우도 많습니다. 모든 “괜찮습니다”에 숨은 이야기가 있다고 생각하면, 직원이 정말로 편안한 날에도 원장님이 피로해집니다.
다만 위에서 본 여섯 장면에는 서로 다른 마음이 있었는데도, 오간 말은 똑같았습니다. 지키려는 마음, 포기한 마음, 아직 말이 되지 못한 마음이 모두 같은 문장으로 돌아왔습니다. “불편한 건 없어요?”라는 닫힌 질문에는 “괜찮습니다”가 가장 형식에 맞는 답입니다.
그래서 원장님(실장님)께 세 가지를 제안드립니다.
- 질문을 바꿔 보세요.
“불편한 건 없어요?” 대신 “이번 달에 가장 힘 덜 들었던 일 하나와 가장 힘들었던 일 하나만 말해 줄래요?”라고 묻습니다. 닫힌 질문이 열린 질문이 되면 답의 길이가 달라집니다.
- “괜찮습니다”를 반박하지 마세요.
“그렇게 말해 줘서 고마워요. 혹시 나중에 말하고 싶어지면 언제든 말해 줘요”라고 받아 둡니다. 여섯 번째 마음의 F 직원처럼, 말이 될 때까지 기다려야 하는 경우가 있습니다.
- 지난 이야기가 어떻게 다뤄졌는지 돌아보세요.
직원이 제안했을 때 “생각해 볼게요”라고 말한 뒤 결과를 알려 주었는지, 실수를 이야기했을 때 어떻게 반응했는지 떠올려 보는 것이 질문을 바꾸는 것보다 효과가 클 수 있습니다.
예를 들어 앞의 D 직원에게 이 질문을 했다면 어땠을까요. “가장 힘들었던 일 하나”를 묻는 자리에서, D 직원은 아마 점심시간 이야기를 꺼냈을 것입니다. 그때 “생각해 볼게요” 대신 “이번 달 안에 답을 드릴게요”라고 날짜를 약속하고 지키는 것만으로도, 이후의 침묵은 조금 달랐을지 모릅니다.
국내 연구에서도 관리자가 부정적 피드백을 받아들이지 않는 성향일수록 체념적·방어적 침묵이 늘었습니다(강경자·김정희, 2023). 직원의 “괜찮습니다”는 그 사람 한 명의 말에서 끝나는 것이 아니라, 지금까지 원장님과 쌓아 온 대화의 결과일 수 있습니다.
다음 면담에서 “괜찮습니다”라는 답이 돌아온다면, 그것을 정답이나 거짓말로 판단하기 전에 한 번만 더 생각해 보시길 바랍니다. 지금 이 사람의 마음은 어느 쪽에 있을까. 그 질문이 다음 대화를 여는 시작이 될 수 있습니다.
아직은 기회가 있습니다!
치과의사신문에 연재된 글입니다. 원문 보기